Co łączy słonie i pieczarki? - wywiad

Jeżeli więc dowiemy się, na czym zależy naszemu pracownikowi, co jest dla niego ważne,co go motywuje, jeśli będziemy mu pomagać rozwijać kompetencje w tym obszarze, to można mu płacić nawet 20% mniej. Rozmowa z Grzegorzem Turniakiem, trenerem doskonalenia umiejętności osobowych i zawodowych, Prezesem firmy BNI Polska.

Zacznijmy od definicji, czym jest zarządzanie „zasobami ludzkimi”, a czym zarządzanie „kapitałem ludzkim”? Czy za tymi określeniami rzeczywiście kryją się odmienne podejścia?

Definiowanie pracowników organizacji jako „zasoby ludzkie” to już anachronizm. Obecny paradygmat podejścia do pracowników reprezentuje określenie „kapitał ludzki”. W cywilizacji przemysłowej ludzi traktowano jak zasoby, podobnie jak maszyny, budynki, urządzenia. Obecne podejście do pracowników, traktujące ludzi jako kapitał danej organizacji, podkreśla potencjał ich rozwoju. Niemniej jednak w niektórych firmach, na przykład typowo przemysłowych, ludzi wciąż bardziej traktuje się jako łatwo wymienny zasób niż kapitał, w który się inwestuje i oczekuje zwielokrotnienia. Wiele też zależy od specyfiki branży.

Spójrzmy więc na pracownika jak na kapitał organizacji. Jaką rolę w jego karierze zawodowej odgrywa mentor i gdzie go szukać?

Mentor jest niedocenioną instytucją. To ktoś, kto już robi to, co ty chciałbyś robić. Jest źródłem wiedzy, informacji na temat powiązań, które można zdobyć tylko poprzez doświadczenie. Jak na razie mamy renesans coachingu. Coach to doświadczony profesjonalista w danej branży, osoba będąca ekspertem w zakresie krytycznego myślenia i rozwiązywania problemów, nierzadko osoba zarządzającą firmą. Szkoli młodsze osoby lub mniej doświadczone, jest przewodnikiem. Nie musi być koniecznie specjalistą w danej dziedzinie, ważne, żeby był dobrym słuchaczem. Powinien posiadać umiejętność puentowania pytaniami, dzięki czemu pomoże osobie coachowanej osiągać jej cele. To funkcja analogiczna do trenera sportowego albo łagodniej – do roli mądrej babci, która uniemożliwi oszukiwanie samego siebie. Z kolei mentor pomaga poruszać się w świecie biznesu. Mentor uczy, jak szybko orientować się, kto jest ważny, gdzie, z kim i w jaki sposób rozmawiać, by być skutecznym. Coach jest wyłącznie doradcą, niczego nie sugeruje i nie wyjaśnia, a na pewno nie podsuwa gotowych rozwiązań. Mentor jest bardziej nauczycielem, mistrzem, który, w przeciwieństwie do coacha, zazwyczaj nie pobiera honorarium za swoją pomoc. Mentorzy sami zauważają tych, którzy z zaangażowaniem realizują swoje pasje. Jeśli działasz w jakiejś dziedzinie, a przy tym jesteś autentyczny w tym co robisz, odnajdzie cię mentor, który jest odpowiedni dla twojego rozwoju, i który również korzysta z tej relacji.

Czy coachem może być współpracownik, przełożony, czy też powinno się go raczej szukać poza organizacją?

Generalnie jest tak, że to korporacje, w celu obniżenia kosztów, zlecają na zewnątrz. W 99% coaching jest opłacany przez firmy i staje się on coraz bardziej rozpowszechnioną metodą inwestowania w kapitał ludzki. Szkolenia często już nie wystarczają. Zajęcia szkoleniowe mają tę wadę, że można na nich coś usłyszeć, przetrenować, jednak z reguły – po powrocie do biura – nie zmienia się swoich nieefektywnych nawyków. Jak dowodzą badania, tylko niewielki procent przeszkolonych osiąga założone cele. Natomiast coaching to pomoc „szyta na miarę”.

To jest współpraca z konkretnym człowiekiem,z jego talentami, fizycznością i ograniczeniami. Z kolei rola mentora jest bardziej miękka, nie ma choćby sztywnego harmonogramu spotkań. Duże korporacje czasami dedykują mentoring tak zwanym mniejszościom, czyli kobietom czy homoseksualistom. Część osób sama wyszukuje sobie mentorów i to jest rzecz trudna z dwóch powodów. Pierwszy powód jest taki, że nie ma ustrukturyzowanej wiedzy na temat mentoringu, a można przecież zrobić komuś krzywdę. Spotkałem się zaledwie z dwiema książkami, poruszającymi tę tematykę, nielicząc pojedynczych rozdziałów w zbliżonych tematycznie publikacjach. Mentorem może być szef, który jest profesjonalistą, który lubi dzielić się wiedzą. Taką osobą był mój ojciec, który od lat utrzymywał kontakty ze swoimi byłymi pracownikami. To wręcz niewiarygodne, że po 40-50 latach oni wciąż dzwonili, wysyłali okolicznościowe kartki. Przypuszczam więc, że talent odziedziczyłem po ojcu i jest on skierowany bardziej w kierunku mentoringu niż do coachingu.

Tak jak mówiłem wcześniej, mentor mówi i dzieli się wiedzą, kontaktami. Natomiast coach,pytając i słuchając, precyzyjnie i odpowiedzialnie prowadzi daną osobę w kierunku założonych przez nią celów.

Jaką rolę odgrywają rozwiązania informatyczne w zarządzaniu talentami, karierą?

Najnowocześniejsze systemy są samoobsługowe, interfejs oparty jest na przeglądarce internetowej, a dane przechowywane są na serwerach ze-wnętrznych. Dzięki temu, że pracownik sam wystawia sobie okresową ocenę, ma szansę bardziej świadomie decydować o kierunku swojego rozwoju, zarówno jeśli chodzi o kompetencje miękkie, jak i twarde.

Co jest istotne w motywowaniu pracowników?Wydaje się, że – szczególnie w branży informatycznej - istotne są zarobki.

Często porównuję model traktowania pracowników w Polsce do modelu hodowania pieczarek: pieczarki umieszcza się w ciemnym pomieszczeniu, na podłożu z końskiego obornika… Niektóre firmy traktują pracowników jak te metaforyczne pieczarki – trzyma się ich w „ciemności”, a kiedy pracownik trochę „urośnie”,to się go „ścina”. Informatycy są specyficznym kapitałem organizacji i inwestowanie w nich wymaga specyficznej wiedzy. Przede wszystkim, warto jest pomóc im oszacować ich potencjał intelektualny, emocjonalny i społeczny. Moje inżynierskie wykształcenie skierowało mnie w stronę precyzyjnego i zobiektywizowanego pomiaru potencjału każdego ze współpracowników. Jednym z takich narzędzi jest Extended DISC. Opierając się na tym modelu, można podzielić ludzi na cztery typy. Pierwsza grupa to ludzie zorientowani na cel, wynik, łatwo podejmujący decyzje, prezesi, dyrektorzy. Druga grupa to handlowcy PR-owcy, marketingowcy, dziennikarze, czyli osoby, które łatwo nawiązują kontakty. Trzecia to osoby zorientowane zarówno na ludzi, jak i na zasady, systemy, pracujący w kadrach, obsługujące w call center rozmowy przychodzące. Informatycy, podobnie jak kontrolerzy finansowi, reprezentują taki typ pracownika, który polega na procedurach, na normach, zasadach, natomiast nie na ludziach. Pierwsze dwa typy pracowników widzą świat wielowymiarowo, w mniejszym lub w większym stopniu polegają na intuicji. Natomiast pozostałe dwa typy są mocno osadzone w świecie zmysłów,logiki, takiej matematycznej, dalekiej od intuicji. Warto im zatem pokazać całe bogactwo osobowości w ich organizacji oraz technik skutecznej komunikacji międzyludzkiej.

Co w takim razie ma zrobić pracodawca, chcący zatrzymać informatyków?

Moim zdaniem trzeba pracownika zapewnić, że dzięki firmie poznaje swój potencjał. Druga kwestia to konieczność docenienia go w sposób wymierny, ale niekoniecznie finansowy. Każdy projekt, a nawet każdy etap projektu, powinien być okazją do podsumowań, z akcentowaniem pozytywnych działań. Ludzi należy doceniać. Warto podziękować za ich pracę w formie bardziej osobistej niż pieniądze. Ja zazwyczaj daję swoim pracownikom książki z podziękowaniem i dedykacją. Zapewniam, że ludzie biegli w Internecie, mający masę informatycznego doświadczenia profesjonalnego, poczują się dowartościowani, kiedy dostaną tego typu nagrodę od prezesa lub sponsora projektu. Podsumowując, pracownikowi z branży IT warto pomóc odkryć jego potencjał oraz nagradzać go również w sposób symboliczny, poza finansowy za poszczególne etapy realizacji projektów. Ludzie IT są w pewnym sensie skazani na samotność, którą można opisać jako „siedzenie w swojej głowie”. Pracodawca może pomóc im komunikować się z innymi ludźmi, szczególnie z różnych działów, co bezpośrednio przełoży się na jakość ich pracy,a nawet na jakość ich życia. Kiedy pracowałem w europejskim internetowym serwisie kariery Jobpilot, zrobiliśmy niezwykle efektywne szkolenie z zakresu rozumienia różnorodności stylów komunikacji dla pracowników wszystkich działów. Uczestniczyli w nim zarówno informatycy, handlowcy, jak i pracownicy działu obsługi klienta. Z doświadczenia więc wiem, że warto kreować okazje do powstawania relacji horyzontalnych, ponad działami i ponad wszelkimi mentalnymi podziałami. Część ludzi ma wiedzę, ale nie ma zbyt szerokich kontaktów. Jak nie mają kogoś, kto ich jakiejś grupie przedstawi i powie, że to jest wartościowa osoba, to sami nie wyjdą z inicjatywą. Ja, jako mentor, jestem takim otwieraczem drzwi. Jeżeli widzę kogoś, że jest sensowny, poukładany, a przy tym ma w sobie odpowiednią dozę pokory oraz respektuje zasadę wzajemności, to takim ludziom otwieram drzwi. Współprowadzę Klub Kariery www.ttcc.pl, w którym działa zarówno system coachingu, jak i mentoringu. Pomagamy ludziom, którzy – na przykład – właśnie zmienili pracę, ustalić kontakty z odpowiednimi osobami. Przy motywowaniu ważne jest przede wszystkim oszacowanie potencjału danego człowieka, a w tym może pomóc coach. Inwestycja w coaching waha się od 200-1500 zł za godzinę. Ale to dobrze zainwestowane pieniądze. Przeciętnie 20% ludzi w firmach jest bardzo efektywnych. To są z jednej strony ludzie utalentowani, kompetentni, a z drugiej kierujący się wartościami zbieżnymi z tymi, jakie obowiązują w firmie oraz utożsamiający się z firmą i stanowiskiem. Jeżeli więc dowiemy się, na czym zależy naszemu pracownikowi, co jest dla niego ważne, co go motywuje, jeśli będziemy mu pomagać rozwijać kompetencje w tym obszarze, to można mu płacić nawet 20% mniej. Moje zdanie jest takie, że niepotrzebnie się takich ludzi przepłaca. Pracownik powinien odczuwać, że dba się o niego od strony emocjonalnej i przykładowo może mieć luźne godziny pracy, jest chwalony, wysyłany na szkolenia czy coaching, etc. Przede wszystkim nie powinno się go demotywować. Słabości należy niwelować, a nie walczyć z nimi. A niestety, dotychczasowy model zarządzania próbował zmieniać ludzi, zamiast wzmacniać ich w tych obszarach, gdzie mają uzdolnienia. Pozwalać profesjonalistom poszukiwać własnych ścieżek realizacji zadań i celów.

Z Pana CV można dowiedzieć się, że jedną z Pana pasji są górskie wycieczki. Jaką widzi Pan analogię pomiędzy rzuceniem wyzwania górze a karierą zawodową? Innymi słowy, czy zawsze trzeba się spocić, żeby wejść na szczyt?

Jak do każdej wycieczki trzeba się przygotować i przygotowanie ma dwa poziomy. Jeden na poziomie kondycyjnym, a drugi na poziomie intelektualnym. Na poziomie intelektualnym warto zobaczyć, gdzie idziemy, jak idziemy i dlaczego. Im ambitniejszy cel, tym trudniej go osiągnąć, więc lepiej jest mieć na swoim zapleczu mentora, przewodnika, ewentualnie coacha. 1Dobrze też mieć świadomość etapu, na którym się człowiek znajduje, zarówno w życiu zawodowym, jak i w prywatnym. Na przykład pomiędzy 20 a 40 rokiem życia jest tak, że zadajemy sobie pytania: co chcemy osiągnąć, czego się nauczyć, co jest ważniejsze willa z basenem, podróże czy rodzina? Potem, między 40 a 50 rokiem życia przychodzi taka lekka nuta przewartościowania, bo już nie zadajemy sobie pytania „co chcę osiągnąć?”, tylko „po co?”. Do tej pory było tak, że ludzie w tym wieku, szczególnie w korporacjach, byli odsuwani na bok. Ten etap to tak naprawdę okazja na drugi pik w karierze, jednak trzeba się do niego przygotować, mieć pieniądze i umiejętności. Ważna jest przede wszystkim świadomość tego modelu, gdy dociera się z sukcesem do 60, 65 roku życia. Zwykle w tym czasie przechodzi się etap pustego gniazda, kiedy dzieci wychodzą z domu. Jeśli wiemy, że to nastąpi, jesteśmy na to przygotowani, to możemy w tym czasie osiągnąć sukces w obszarze zawodowym. Często proponuję, żeby co roku, na rocznicę pracy w firmie lub na swoje urodziny zafundować sobie prywatnie coaching albo iść do szefa i zapytać: „Szefie chciałbym rozwijać się i być wartościowym dla firmy, czy sfinansuje szef mój audyt kariery?”. Podobnemu celowi służą oceny okresowe, jednak mają one odniesienie tylko do kariery w tej konkretnej firmie. W żadnym wypadku ocena okresowa nie powinna być listą zażaleń i skarg. Powinna uwypuklać atuty, wskazywać zasługi i otwierać pole do dyskusji, co może pracownik zrobić, żeby być jeszcze lepszym. Słabości można próbować niwelować, ale nie powinno się przerabiać ludzi. Mam takie powiedzenie, że nie maco próbować robić z Małysza zawodnika sumo. W tym miejscu warto wspomnieć o wynikach badań, robionych wiele lat temu na Harvardzie. Zaledwie 3% studiujących wiedziało, co chce w życiu robić i miało to zapisane. Ci, którzy wiedzą, co jest dla nich w życiu ważne, mają spisane cele główne i pośrednie, nie potrzebują tak na prawdę mentora.

Mój znajomy jest inżynierem budowy dróg i mostów. Nie potrzebuje merytorycznego wsparcia. Jedynie w przypadku, gdyby zmieniał pracę, trzeba byłoby mu podrzucić kilka technik. To jest rola mentora, który może też pomóc rozszerzyć kontakty w branży. Może z nim pójść na branżową konferencję, przedstawić poszczególnym ludziom, pomóc przygotować wcześniej pytania i wspólnie wyciągnąć wnioski. Wracając jeszcze do porównania kariery zawodowej do wspinaczki górskiej. Warto mieć przewodnika w tych zmaganiach, choćby jeszcze z tego względu, że może on opowiedzieć kilka metafor i anegdot, które pozwolą złapać oddech. Nabranie dystansu do danej sytuacji pozwala zobaczyć siebie w innym kontekście. Uruchamia się wówczas ta część mózgu, która umożliwia skorzystanie z nadarzającej się okazji.

Praca w zespole okazuje się najbardziej twórcza, gdy grupa charakteryzuje się wysoką różnorodnością. Dobrze, gdy członkowie zespołu są specjalistami różnych dziedzin, mają różny staż pracy i rodzaj doświadczenia zawodowego, są zarówno młodzi, jak i starzy czy wreszcie kobiety i mężczyźni. Co jest kluczem w kompletowaniu innowacyjnego zespołu, by nie uruchomić antagonizmów?

Kiedyś widziałem na przyrodniczym kanale film o tym, jak w Kenii próbowano zorganizować pewien rezerwat dla słoni. Ze względu na jakość tamtejszych dróg oraz braki w sprzęcie, postanowiono, że przetransportują młode słonie, a nie stare, które ważyłyby po kilka ton każdy. Po pół roku okazało się, że młode słonie zaczęły atakować nosorożce, co jest ewenementem w przyrodzie. Otóż słoń w naturalnych warunkach dojrzewa seksualnie przez kilkanaście lat. Przez pierwsze lata, stare słonie trzymają młodzież w ryzach. Problem zniknął, gdy przywieziono stare słonie, czyli kiedy grupa została wzbogacona przez seniorów. Teraz weźmy płeć. Od zaledwie stu lat kobiety cieszą się prawem do głosowania i mogą spełniać się również z życiu zawodowym. Świetną akcję pt. Diversity, propagującą większy udział kobiet na stanowiskach informatycznych, prowadzi krakowski oddział Motoroli. Takie przedsięwzięcia zmieniają mentalność, w przeciwieństwie do sztucznych parytetów w stylu: przyjmujemy 15 informatyków i 3 informatyczki. Dobieranie grup projektowych pod kątem wieku, daje niemal automatycznie rezultaty, jednak z doborem płci sprawa może być bardziej skomplikowana.

Zastanówmy się teraz nad samym zagadnieniem innowacji. Innowacja to nie jest kwestia kultury firmy. Nie łudzimy się, większość firm nie potrzebuje być innowacyjnymi. W takiej firmie, jak McDonald’s nie ma innowacji od 50 lat. Innowacja była niezbędna w pierwszej fazie powstawania tego modelu biznesu, kolejne to już trzymanie się standardów i uniformizacja oferty.

Rozmawiała Małgorzata Bladowska

BUSINESS APPLICATIONS REVIEW 05/2007